In ihrem Bestreben, die Welt zu verstehen, arbeiten Wissenschaftler*innen in einer hierarchielosen Gemeinschaft, in der alle guten Ideen gehört werden, die besten davon sich durchsetzen und die individuelle Zuschreibung von intellektuellen Durchbrüchen keine Rolle spielt – schließlich wissen alle, dass eine Innovation meist vielfältige Ursprünge hat. Auf Konferenzen präsentieren die Mitglieder eines Forschungsteams gleichberechtigt die Ergebnisse. In der wissenschaftlichen Politikberatung, insbesondere auch während der Klima- und der Corona-Krise, kommt Expertise von jüngeren und erfahreneren, stark und weniger stark vernetzten Wissenschaftler*innen zusammen. So ist sichergestellt, dass eine Vielfalt von Perspektiven adäquat berücksichtigt wird und bestmögliche Empfehlungen zu komplexen Herausforderungen entstehen.

Betrachten wir die Alternative: In ihrem Bestreben, die Welt zu verstehen, spielen für Wissenschaftler*innen Macht und Prestige eine wichtige Rolle. Gruppenleiter*innen sind Mitautor*innen aller Publikationen ihrer Mitarbeiter*innen, präsentieren als Einzige die Arbeit der Forschungsgruppe auf wissenschaftlichen Konferenzen und setzen ihre Mitarbeiter*innen starkem Druck aus, um möglichst schnell zu Ergebnissen zu kommen; innerhalb von Forschungsgruppen dominieren Egoismus und Konkurrenz. Die Zuschreibung von Ideen spielt eine zentrale Rolle – zeitintensiver Streit und die Abschottung von kleineren Gruppen innerhalb von Forschungsfeldern folgen. In der wissenschaftlichen Politikberatung werden nur »erfahrene« Stimmen gehört, die viel Zeit in den Aufbau eines karrierefördernden Netzwerks investiert haben.

In welcher dieser imaginierten Arbeitsatmosphären sind die Bedingungen für Wissenschaftler*innen wohl inspirierender, die Ideen innovativer und die wissenschaftliche Beratung von Politiker*innen durchdachter und tragfähiger?

Beide Szenarien überzeichnen die Realität, dennoch gibt es beunruhigend viele aktuelle Beispiele aus dem zweiten: Mobbing von Doktorand*innen durch Forschungsgruppenleiter*innen, das Fehlen wichtiger Perspektiven in der Politikberatung, zerstrittene Forschungsfelder, langjährige Fehden um den Ursprung von Ideen oder die Vergabe von wissenschaftlichen Stellen an Kandidat*innen mit dem einflussreichsten Netzwerk. Neben diesen vereinzelten, extremeren Fällen gibt es vielerorts fast schon alltägliches Fehlverhalten.

Astrid Eichhorn

Die Führungsrolle (in der Wissenschaft) muss überdacht werden – eine Polemik

JAM #27 — Rollenwechsel

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Hier geht es um Fragen von Macht und Verantwortung, also Fragen von Führung. Ist es daher nicht an der Zeit, die Führungsrolle in der Wissenschaft zu überdenken?

Gelungene Führung besteht darin, für alle in einem Team die besten Möglichkeiten zu schaffen, ihr individuelles Potenzial zu entfalten. In einer Laudatio von 2019 schreibt das Londoner Institute of Physics, dass eine Art der Förderung, die unabhängig von der »zurückgestrahlten Ehre« erfolgt, sehr selten ist, und vergibt einen Preis an eine Wissenschaftlerin, die sich gerade dadurch auszeichnet, gelungene Führung nicht durch einen möglichst hohen eigenen Renommee- und Machtgewinn zu definieren.

Ein neues Verständnis und Ausgestalten der Führungsrolle ist also gefragt, auch um die psychische Gesundheit der Mitarbeiter*innen, die konstruktive Zusammenarbeit von Arbeitsgruppen und die Qualität wissenschaftlicher Ergebnisse und Innovationen zu gewährleisten. Im Idealfall verbunden mit einer Anpassung der Anreize im gesamten wissenschaftlichen Betriebssystem – auch bei den Geldgebern.

Die Annahme, dass Exzellenz in der Forschung automatisch dazu befähigt, Mitarbeiter*innen qualifiziert zu führen, ist absurd; die verantwortungsvolle Ausgestaltung der Führungsrolle mit Fokus auf individuelle Förderung muss erlernt werden. Noch ist dies jedoch kein verpflichtender Teil der wissenschaftlichen Ausbildung, stattdessen herrscht in der Führung von Arbeitsgruppen und Instituten ein institutionalisierter Dilettantismus. Wir müssen daher anerkennen, dass Führungsqualitäten keine »Soft«, sondern, im Gegenteil, »Critical« Skills sind – und ihr Erlernen kein optionaler, sondern ein verpflichtender Teil der wissenschaftlichen Ausbildung werden muss.

Die Wissenschaft reflektiert gesamtgesellschaftliche Trends: Die Art, wie wir über Wissenschaft sprechen, verstärkt die Idee, dass es Einzelpersonen – Genies womöglich – sind, die uns voranbringen: Newton, Einstein, Hawking … war da sonst noch wer? Nicht anders auch in Unternehmen: Elon Musk, Steve Jobs, Bill Gates – von Teams ist nicht die Rede. Doch es würde uns alle weiterbringen, wenn wir (an)erkennen, dass die Kooperation von Menschen mit unterschiedlichen Fähigkeiten erforderlich ist, um komplexe Herausforderungen zu bewältigen. Nicht zuletzt die Corona-Krise erinnert uns daran, dass es nicht nur die »Führungsebenen« sind, auf die es ankommt. Eine Gesellschaft, in der alle Individuen ihr Potenzial entfalten können und in der das Fortkommen Einzelner nicht auf dem Rücken anderer erfolgt, gewinnt.


Die Physikerin Astrid Eichhorn, Mitglied der Jungen Akademie seit 2018, forscht als Professorin am CP3-Origins an der University of Southern Denmark in Odense.